Con 26 años y sin título técnico, de repente me encontré manejando dos empresas. Una fabricaba envases y la otra, válvulas para aerosol. En total tenía 180 personas bajo mi cargo entre ejecutivos, empleados y trabajadores. Absurdo.

La empresa de latas tenía equipos muy antiguos y algunos problemas de mano de obra, pero fue posible solucionarlos con un poco más de tecnología de la disponible localmente. La empresa de válvulas tenía mejores equipos y la colaboración técnica con Newman Green, pero realmente no sabían cómo aprovecharla.

Logré solucionar los problemas técnicos durante unos cuatro años y el propietario, William J. Buenfil, afortunadamente logró conseguir el financiamiento suficiente para mantenernos a flote hasta que las empresas se volvieran solventes.

El Sr. Buenfil contrató a un técnico italiano para que nos ayudara y, en 1972, a los 31 años, decidí que tenía suficientes conocimientos técnicos y experiencia. Creía que otros pagarían bien por ello, así que presenté mi renuncia y fundé mi propia empresa de consultoría.

Es tan fácil cometer errores en la vida. No hay mucho que decir sobre este fracaso. Las empresas mexicanas de aerosoles si valoraron mis conocimientos y constantemente me invitaban a desayunar o almorzar, pero nadie quería realmente pagar por mis conocimientos.

En 1974 con las tarjetas de crédito canceladas y mi familia y yo viviendo con mis suegros, el mundo dio otra vuelta. Los tiempos estaban cambiando y los propelentes de hidrocarburos cobraban importancia. En Newman Green, realicé trabajo técnico para S. C. Johnson, uno de los pioneros en el uso de propano/butano propelente.

Solo había un proveedor de propelentes de hidrocarburos en México, muy pequeño y de muy mala calidad. Un día me llamó el presidente de Aeropres Corporation, Shreveport, Luisiana (uno de los mayores proveedores de Estados Unidos) y me dijo que vendría a México para hablar sobre la posibilidad de iniciar un negocio en el país.

Yo ya tenía un buen conocimiento de la tecnología del propano/butano, pero Aeropres Corp. aportó los detalles. Se trataba de la purificación de hidrocarburos, torres de purificación, tamiz molecular 13X para secar el propelente y eliminar mercaptanos, etc.

Fue un milagro: por fin estaba a punto de recibir unos buenos honorarios por mi consultoría y tal vez podría aprovecharlos para recuperarme. No fue así, pero lo que se avecinaba sería mejor.

En cuatro años, mis socios y yo transformamos por completo la industria de los aerosoles en México. El Sr. Buenfil fue un promotor excepcional. Yo tenía la tecnología y el tercer socio, Óscar Uribe, era dueño de uno de los mayores distribuidores de GLP de México. Me pidieron que fuera Gerente General y socio de Aeropres S. A. (ahora Propysol) con el 6% de las acciones. Se repartieron el equitativamente al 94% restante.

Trabajé cuatro años en Aeropres México. Más del 80% de los envasadores y comercializadores de aerosoles cambiaron de clorofluorocarbonos a hidrocarburos. Era próspero; mis socios mayoritarios me habían exigido un salario modesto, pero altas comisiones por las ventas. Y hubo bastantes ventas.

En mi tiempo libre, había fundado una pequeña empresa de llenado de aerosoles, NAYASA, y sentía que podía crecer. Las fricciones en Aeropres aumentaban porque mis comisiones eran muy altas. En 1978 vendí mis acciones al Sr. Uribe y renuncié para dedicarme al crecimiento de NAYASA.

¿Cómo puede una persona inteligente cometer el mismo error dos veces? Una vez más, había dejado algo seguro que dominaba por algo nuevo, y, por lo tanto, tuve que trabajar duro durante 10 años con apenas resultados positivos. NAYASA vendía desmoldantes de silicona y aerosoles para automóviles, pero había demasiada competencia y pocas empresas tenían éxito.

En 1989 vendí NAYASA y pasé unos meses como gerente de marketing en Precision Valve México. Solo sucedieron tres cosas positivas en estos 10 años. Primero, en 1985-1986 fui elegido presidente de IMAAC, la Asociación Mexicana de Aerosoles. Sin sueldo, pero con cierto prestigio. Segundo, era tan conocido que, cuando un grupo de personas del Banco Mundial y las Naciones Unidas vinieron a México a explicar el Protocolo de Montreal relativo a las Sustancias que Agotan la Capa de Ozono, me pidieron que diera una charla en la Cámara de Industrias (CANACINTRA). Esa charla, "Llenado de Aerosoles al Aire Libre", me cambió la vida, pero no de inmediato.

El Protocolo de Montreal de 1976 fue ratificado casi universalmente. Los clorofluorocarbonos quedaron fuera y el propano/butano entró. Hubo muchos detalles sobre cómo llenar estos productos inflamables sin provocar incendios ni explosiones. Además, muchos de los disolventes que algunos aerosoles contenían eran altamente inflamable: esto presentaba graves problemas de seguridad.

Muchas empresas en países menos desarrollados utilizaban aerosoles para equipos muy antiguos y con numerosas fugas durante el proceso de llenado. Esto no era conveniente debido al alto costo del propelente 12, pero estas empresas simplemente no tenían otra opción porque no contaban con el dinero para invertir en maquinaria nueva para manejar los peligrosos hidrocarburos. Algunas empresas en países menos desarrollados aún utilizaban maquinaria anticuada que funcionaba con solenoides eléctricos para abrir y cerrar la inyección del propelente en el envase. Esto era totalmente inseguro con propelentes de hidrocarburos. Otras compañías trabajaban en espacios muy pequeños donde la pérdida de propelente se concentraba por falta de ventilación, pero esto no era un factor importante, ya que se consideraba que el propelente 12 usado no era dañino a la inhalación y, por supuesto, no era inflamable. Todo esto cambió con el propano/butano.

El Banco Mundial y las Naciones Unidas decidieron hacer una prueba en Ecuador y me invitaron a participar.

Con esta prueba UNDP y el Banco Mundial se dieron cuenta de que el Protocolo no podría avanzar con muchísimas empresas si no se encontraba una solución para financiar nuevas plantas o nuevos equipos que les permitieran utilizar los peligrosos hidrocarburos. Así pues, se creó un fondo multilateral en el que países altamente desarrollados donaron dinero para ayudar a los envasadores de aerosoles de los países menos desarrollados para realizar la transición a los hidrocarburos en forma correcta y segura y dejar de dañar la capa de ozono con el propelente 12.

Se necesitaban técnicos expertos para ayudar con el diseño de nuevas plantas, la selección de nuevos equipos y la capacitación en seguridad. Un pequeño grupo de personas del Banco Mundial y la ONU que había estado en México y Ecuador había escuchado mis discursos sobre "Llenado de aerosoles al aire libre" lo recordó, y me pidieron que viajara a Washington, D. C. para dar más detalles.

A mis 48 años, una nueva área de actividad estaba a punto de comenzar.